smart原则谁提出来的（美国心理学教授洛克于1967年提出 目标设置理论 ，目标设置应具有SMART原则，即（　　））

本文目录

• 美国心理学教授洛克于1967年提出 目标设置理论 ，目标设置应具有SMART原则，即（　　）
• smart原则从哪引入的谁发明的啊
• smart原则包括哪些
• 司马他的Smart法则与语录
• smart五个原则是从那里来的谁说的
• 掌握这49个常用思维就能更聪明
• 什么是确定指标的SMART原则
• 什么是Smart原则目标管理Smart原则是什么意思

美国心理学教授洛克于1967年提出 目标设置理论 ，目标设置应具有SMART原则，即（　　）

【答案】：B,C,D,E
美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”，他指出外来的刺激都是通过目标来影响动机的，并且目标越明确，目标难度越大，取得的成绩就越大。这里的目标设置应具有SMART原则，即目标的具体性、目标的可测量性、目标的可实现性、目标的可行性和目标的时效性。

smart原则从哪引入的谁发明的啊

所谓SMART原则，即是：
S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；
R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；
T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。特别注明：有的又如此解释此原则
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
SMART原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART原则三 A（Achievable）——可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四 R（Relevant）——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

smart原则包括哪些

1、绩效指标必须是具体的（Specific）；

2、绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）；

3、绩效指标必须是可以达到的（Attainable）；

4、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)；

5、绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。

SMART原则是目标管理中的一种方法。目标管理的任务是有效地进行成员的组织与目标的制定和控制以达到更好的工作绩效，由管理学大师彼得·杜拉克于1954年首先提出。

SMART原则便是为了达到这一目的而提出的一种方法，目前在企业界有广泛的应用。它的首次出现被认为是在1981年12月发行的《管理评论》（Management Review）上（由George Doran、Arthur Miller和James Cunningham编著）。

变体

SMART所对应的单词在不同场合并不一致、有各种变体，下表就列出了一些变体：

1、 Significant（重要）, Stretching（延伸）, Simple（简易）。

2、 Meaningful（有意义）, Motivational（激励）, Manageable（可管理）。

3、 Appropriate（适宜）, Attainable（可达成）, Agreed（同意）, Assignable（可分配）, Actionable（可行动）, Action-oriented（行动导向）。

4、 Realistic（实际）,Results/Results-focused/Results-oriented, Resourced（资源）,Rewarding（奖励）。

5、 Time-oriented（时间定向）, Time framed（时限）, Timed（时限）, Time-based（基于时间）, Timeboxed（时限）, Timely（及时）, Time-Specific（明确时间）。

司马他的Smart法则与语录

努力干活不如聪明干活
“司马他”，也称“司马Ta”，是英文smart的音译，该词本身表示精明的意思。前不久，在网络中疯狂传播的两篇文章，给这个词带来另一种诠释。
第一篇是网络论坛上一则题为《不疯魔不成活，爆一爆办公室里的那些极品男女》的网帖，感叹“职场的斗争从没有一刻停止过，也从没有一刻同情过弱者”，其中对金融危机下的办公室生活有颇为辛辣的评论，一时间，80后职场新人如何适应并在金融危机下如何立于职场不败之地，成为众多网友热议的话题。
随后，一个知名博客撰文与之相和。他总结出“80后”八大职场Smart生存法则，即workhard不如worksmart，正迎合金融危机环境中的白领需要。博文中最精彩的是对Smart所作的注解，S-Spe-cific(具体的)、M-Measurable(可衡量)、A-Achivement(可完成)、R-Realistic(现实的)、T-Timebond(时间段)。
两篇文章的热传，开始有热心网友将职场Smart改称为“司马他”，将身边充满Smart精神的同事朋友称为“司马他一族”，并总结该族群特点如下：白领，受过高等教育，睿智，时尚，内敛等。 依靠高超情商游刃职场
如果说，《杜拉拉升职记》推出的办公室女主角主要靠着“老黄牛”精神，兢兢业业地干出一番成就，那么《司马Ta呀》所推出的办公室男主角则是靠高超情商在职场中游刃有余。
找工作要不抛弃不放弃、注意发挥自己的特长、要懂得如何让BOSS满意、把自己的长处发挥得淋漓尽致、讲原则不要乱了大局、注重实践并且谦虚谨慎、善于思考和处理问题、做好补给和放松……博文中的这八大职场smart生存之道被“80后”职场人士奉为经典。“司马他”一族坚信，我本聪明，职场之路只有从智慧出发，坚守Smart原则才能大获全胜。
目前，在白领活跃的一些BBS以及SNS网站上，“司马他”一族发起了“司马他”指数投票、办公室风水帖，十二星座讨好老板帖等趣味性职场话题，还有网友总结出自己的“司马他”语录：如果一个人说不是钱的问题，十有八九就是钱的问题；你的上司越忙，你的饭碗越危险；低调做员工，高调做工作等。 1、忍耐是人生的必修课。
2、扬长避短胜于取长补短。“扬长”可以凸现其优势，可以造就出行业的专家。
3、只有变化才能赶得上变化。
4、如果一个人说不是钱的问题，十有八九就是钱的问题。
5、如果你最近的工作很闲，注意了！这可能是危机的先兆。
6、西行路上，无论你是孙悟空还是猪八戒，都只是团队里的一个螺丝钉。
7、让自己去适应环境，因为环境永远不会来适应你。
8、办公室里千万不要吝惜你的掌声。
9、不要把别人对你的帮助视为理所当然。
10、我们能干脏活儿，但是不能让人觉得我们就是干这个的命。
11、自省和换位思考，是职场交际的秘诀。
12、你的上司越忙，你的饭碗越危险。
13、低调做员工，高调做工作。
14、你可以不上学，你可以不上网，你可以不上当，你就是不能不上班。
15、学会淡定地与人争辩。
16、智商不如情商、情商不如职商、职商不如精明工作，职场游戏规则是要避免两败俱伤。
17、自私的男人是大忌，有责任感的男人是大善。
18、想要摆脱便利贴女孩的命运，一定要学会让时间增值。
19、面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理，就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧。
20、在当今这个变化的世界里，混乱的行动要比有序的停滞好得多。
21、在职场上，急于求成、缺少经验的人往往希图通过遵守规则立足；那些不通规则、喜欢特立独行的人喜欢破除规则；而真正的职场艺术家则精通职场形势，于精微处化有形于无形，取业绩于常态。
22、实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。
23、我们不惜一切求取成功。可是，失败是不可避免的。如果我们做得优雅，保持平衡，我们就可以得到平安，从经验中成长。
24、学会体谅他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题就可以了。
25、就业力表现为六大要素：职业生涯规划、专业能力提升、胜任素质提升、职场人脉建设、积极心理调试、聪明求职应聘。
26、应该去选择那些积极的令人振奋的思想，让它不断地冲刷你的心灵。
27、必须承认，令人失望的困境的确是生活的一种真相；同样必须承认，某种成功的可能性构成了生活的另一种真相。
28、你的态度越积极，你的决心就越大，你所能调动的资源和力量就越多，成功的概率也会随之上升。态度决定了成功的最大概率，决定了成功的全部学问。
29、真正聪明的人，是懂得不要对别人的隐私抱有好奇心的，要知道有些事只能点到为止，才能给自己也给他人留下一片自由呼吸的空间。
30、别在上班的第一天就渴望得到友情，因为这个概率为零，也别以为在办公室里走得近的老人都是朋友，因为他们的故事情节太过复杂，你没有机会了解。说不疼不痒的话题可以，就算是自己特别明白的，也不能弄出很懂的样子，这样会让别人产生戒心。
31、要比别人聪明，但不要告诉人家你比他更聪明。
32、凡事都有得有失，当你选择经济为婚姻基础时，就意味你要失去婚姻的纯洁性，还有可能意味你失去婚姻的对等性。
33、一个人追求的目标是决定时间价值的首要条件，知道了轻重缓急就可以来安排每天的进度。这首先要完全清楚公司的最大化利益，然后朝公司的最大利益走。这样凭借自己的力？，跟着公司主管、跟着公司政策的脚步，就会实现你最大的自我价值。
34、伴随着高等教育的逐步普及，人才队伍正愈来愈庞大。在一个团队中，任何一名普通员工都不是独一无二、不可或缺的。你在公司里的地位就像地铁里的座位一样，只要一离开，马上就会有人递补上来。远远供大于求的社会，生存的严峻性比以往任何时候都紧迫。
35、潜规则告诉我们，努力敬业的同事值得尊重和学习，懒散闲在的平庸同事也不能得罪。
36、怎样才能变得重要？只有去做最重要的事儿。
37、越成熟的麦穗，越懂得弯腰。
38、能否在竞争中保持实力，核心在于你有多了解这个行业以及看问题的方式是否高瞻远瞩。
39、适应不同的领导风格，是职场人员必备的应变能力。
40、要学会反驳别人意见的技巧。
41、要学会和与自己有利害关系的同事相处。
42、职场是天然的猎场，所有进入职场的人，都要主动或被动地卷入职场狩猎游戏之中。这种情况的出现，是由于员工和公司老总的利益天然冲突性所决定的。
43、管理在其本质上来说，是限制你的快乐，强化你的痛苦。

smart五个原则是从那里来的谁说的

SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）　目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。 　　制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

掌握这49个常用思维就能更聪明

掌握这49个常用思维，你就能变得更聪明

混沌大学创始人李善友教授说：成年人的学习不是记住更多的信息，而是要学会运用更多的模型！模型是前人知识和经验的沉淀，学习模型可以让我们更快速，更全面的了解一个领域的知识！只要我们能掌握49个通用的思维模型，那我们就能解决工作和生活中80%的问题了！一起来看看都有哪些常用的思维模型吧！

分类一：时间管理。

1.名称：四象限时间管理；特征描述：分清每一件事。

2.名称：20/80法则；特征描述：做最有价值的事情。

3.名称：GTD法则；特征描述：把事情做完。

4.名称：ZTD时间法则；特征描述：终极简单的效率系统。

5.名称：柳比歇夫法则；特征描述：记录你的时间。

6.名称：番茄工作法；特征描述：将时间切分为小单位。

7.名称：清单工作法；特征描述：让复杂工作变简单。

分类二：沟通思维模型。

1.名称：乔哈里视窗；特征描述：沟通什么最有效。

2.名称：PREP原则；特征描述：清晰表达自己的观点。

3.名称：STAR沟通法则；特征描述：面试说明自己的个人成就。

4.名称：关键沟通7原则；特征描述：如何解决难题，不伤感情。

5.名称：SCRTV表达；特征描述：把思想装进别人的脑袋。

6.名称：FFC赞美法；特征描述：简单的赞美方法。

7.名称：FIRE模型；特征描述：用事实说话。

8.名称：钩子表达法则；特征描述：临场讲话套路。

9.名称：RIDE说服模型；特征描述：改变他人决定。

10.名称：ADISE反馈模型；特征描述：高效反馈。

分类三：思考管理模型。

1.名称：六顶思考帽；特征描述：全面创意思考工具。

2.名称：5Why思考法；特征描述：探究问题本质。

3.名称：GAF思考法；特征描述：全面考虑所有因素。

4.名称：RAD决策；特征描述：如何认识一件事物。

5.名称：MECE法则；特征描述：麦肯锡思考术。

6.名称：DOCA；特征描述：决策量化。

7.名称：ProACT决策模型；特征描述：决策流程。

8.名称：WRAP决策；特征描述：掌握关键决策。

9.名称：KT决策法；特征描述：最负盛名的决策模型。

10.名称：U型思考；特征描述：本质思考法。

分类四：阅读思维模型。

1.名称：费曼法则；特征描述：最强的学习方法。

2.名称：整体性学习；特征描述：知识不是孤立的。

3.名称：茂木速读法；特征描述：快速读完一本书。

4.名称：整体阅读；特征描述：30分钟读完一本书。

5.名称：RIA便签法；特征描述：将知识转化为能力。

6.名称：多重阅读；特征描述：快速吸收一本书的精华。

7.名称：SQRRR读书法；特征描述：世界公认读书最快的方法。

8.名称：SCORE学习法；特征描述：综合性学习法。

9.名称：主题阅读；特征描述：最快掌握一门学科。

分类五：工作管理模型。

1.名称：7W工作分析公式；特征描述：寻找合适的下属去完成项目。

2.名称：6W2H工作表；特征描述：三张表提升你的工作效率。

3.名称：WOOP模型；特征描述：制定一个切实可行的计划。

4.名称：PDCA循环；特征描述：高效执行工作的关键。

5.名称：WBS工作分解；特征描述：将目标分解为任务。

6.名称：ITS工作法；特征描述：工作要讲方法。

7.名称：OKR工作法；特征描述：高绩效工作法。

8.名称：5S管理原则；特征描述：整理是一套管理流程。

9.名称：减压工具；特征描述：职场之减压妙法。

10.名称：POA行动力；特征描述：提升你的执行力。

分类六：目标管理模型。

1.名称：SMART原则；特征描述：有效管理你的目标。

2.名称：MORS法则；特征描述：所有目标都可以被执行。

3.名称：6W3H目标管理；特征描述：分析细化目标。

什么是确定指标的SMART原则

　　一、SMART原则简介：
　　SMART原则是根据美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克目标设置理论在实践中总结出来的，它主要有以下几个方面：
　　1、目标必须是具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
　　2、目标必须是可以衡量的（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。它应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
　　3、目标必须是可以达到的（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。目标是可以让执行人实现、达到的，如果管理者利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。
　　4、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到，意义也不是很大。
　　5、目标必须具有明确的截止期限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害下属的工作热情。
　　二、理论基础：
　　目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
　　目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为:
　　1、重视人的因素：
　　目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
　　2、建立目标锁链与目标体系：
　　目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
　　3、重视成果：
　　目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
　　"目标管理"的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter·Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

什么是Smart原则目标管理Smart原则是什么意思

SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

目标管理Smart原则是认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：

1、重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2、建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

扩展资料：

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。

这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。